轉(zhuǎn)自馬楠講造價(jià)

提高項(xiàng)目盈利能力是施工企業(yè)孜孜以求的永恒主題，根據(jù)從事多年項(xiàng)目成本管理研究，項(xiàng)目管理中尚有一些“盈利點(diǎn)”有待挖掘，提升項(xiàng)目盈利能力必須解決好與之相關(guān)的“十大關(guān)系”。

“攬什么樣的活”是項(xiàng)目創(chuàng)效和企業(yè)盈利的第一步，意味著項(xiàng)目標(biāo)段選擇的優(yōu)劣與報(bào)價(jià)水平的高低，決定了項(xiàng)目目標(biāo)利潤水平。

一是把握項(xiàng)目標(biāo)段選擇原則。標(biāo)段選擇地應(yīng)考慮以下因素：標(biāo)的額大小、工程難易度、工程量集中度、現(xiàn)場(chǎng)條件、資源利用、施工風(fēng)險(xiǎn)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)、造價(jià)水平、項(xiàng)目輻射效應(yīng)及滾動(dòng)發(fā)展等等，這需要管理層進(jìn)行一系列的通盤謀劃和認(rèn)真策劃。

二是加強(qiáng)項(xiàng)目標(biāo)前成本測(cè)算。建立投標(biāo)報(bào)價(jià)人員與成本管理人員交叉復(fù)合的標(biāo)前成本測(cè)算機(jī)制，提高標(biāo)前成本測(cè)算的準(zhǔn)確度，將標(biāo)前成本測(cè)算成果應(yīng)用于投標(biāo)決策，以提高中標(biāo)項(xiàng)目質(zhì)量。對(duì)于標(biāo)前測(cè)算巨額虧損、墊資大、超過自身實(shí)力的陷阱項(xiàng)目或帶病項(xiàng)目應(yīng)主動(dòng)放棄;對(duì)于部分雖然降價(jià)幅度較高，但對(duì)區(qū)域深耕后續(xù)發(fā)展有利的項(xiàng)目，應(yīng)從“一次經(jīng)營”和“二次經(jīng)營”的角度綜合分析項(xiàng)目成本，但凡能通過后期自身努力找補(bǔ)回來的項(xiàng)目，也不能輕言放棄棄。

三是加強(qiáng)與設(shè)計(jì)的溝通。設(shè)計(jì)單位處于建筑行業(yè)頂端，在攬什么樣工程的問題上，施工單位應(yīng)與設(shè)計(jì)單位保持緊密溝通，盡可能地參與到施工圖設(shè)計(jì)階段，從利于工期壓縮、降低成本、質(zhì)量控制、施工組織等方面，為業(yè)主提供降本增效的方案，贏得業(yè)主信任，并為順利承攬高質(zhì)量的項(xiàng)目提供保證。

管理出效益，項(xiàng)目的管理模式?jīng)Q定了項(xiàng)目管理成本，項(xiàng)目承包模式?jīng)Q定了提升項(xiàng)目效益的潛質(zhì)。

一是項(xiàng)目管理模式。根據(jù)筆者所在企業(yè)，項(xiàng)目管理模式分為直管項(xiàng)目模式、代管項(xiàng)目模式、委管項(xiàng)目模式、區(qū)域經(jīng)理部模式。其中：直管項(xiàng)目模式、委管項(xiàng)目模式為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，是一種最為成熟的項(xiàng)目管理模式;代管項(xiàng)目模式是近年來普遍推行的項(xiàng)目管理模式，由集團(tuán)公司授權(quán)某一子分公司代行管理職能，該模式對(duì)于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目扁平化管理、提高項(xiàng)目管理效率、降低項(xiàng)目管理成本發(fā)揮了有效作用。但筆者認(rèn)為該模式在責(zé)權(quán)利界定、職能定位、人員配置、管理流程等方面，仍有優(yōu)化管理、提升效益的空間。

但隨著區(qū)域滾動(dòng)發(fā)展，項(xiàng)目集中度的提高，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)數(shù)量持續(xù)增加、人力資源緊張態(tài)勢(shì)難以緩解、生產(chǎn)資源不能得到有效配置、項(xiàng)目管理成本居高不下，在項(xiàng)目比較集中的區(qū)域或城市，采取區(qū)域經(jīng)理部模式是解決上述問題的有效途徑。區(qū)域經(jīng)理部是一種新型的項(xiàng)目管理模式，在中鐵四局五公司南寧地區(qū)，中鐵十二局部分區(qū)域得到有效實(shí)踐，一經(jīng)推廣便顯示出優(yōu)越性，得到越來越多的施工企業(yè)推崇。

二是項(xiàng)目承包模式。在新的項(xiàng)目建設(shè)管理模式下，傳統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制、法人管項(xiàng)目等模式，暴露出許多管理弊端，已經(jīng)無法有效提升項(xiàng)目管理成效。高額風(fēng)險(xiǎn)抵押、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承包、模擬股權(quán)激勵(lì)等承包模式已經(jīng)在一些單位得以推廣，該模式以責(zé)任、權(quán)利和利益為紐帶，真正地體現(xiàn)出責(zé)任導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向、貢獻(xiàn)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。在這方面，中鐵七局、部分民營企業(yè)的做法，已經(jīng)顯現(xiàn)出管理成效。

成本管理與機(jī)構(gòu)定員關(guān)系

項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置和定員定編決定了項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理成本和臨建費(fèi)用高低。目前，項(xiàng)目建設(shè)單位都在推行大標(biāo)段管理模式，一個(gè)標(biāo)段動(dòng)輒幾十個(gè)億，且包含多個(gè)專業(yè)，這就涉及施工企業(yè)內(nèi)部任務(wù)分配問題，由幾個(gè)子分公司參建、成立多少個(gè)項(xiàng)目分部、分部的規(guī)模多大、任務(wù)產(chǎn)值多少，是施工企業(yè)需要思考的問題。一般情況下，參建單位和項(xiàng)目分部越少、分部承擔(dān)的產(chǎn)值越高，項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)和臨建費(fèi)用就越低。

項(xiàng)目的管理模式和機(jī)構(gòu)設(shè)置決定了項(xiàng)目人員配置，而項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)層配置數(shù)量、部門設(shè)置數(shù)量、管理人員數(shù)量，決定了現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)的高低?？刂祈?xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人員數(shù)量、打破傳統(tǒng)的“五部兩室”配置、減少項(xiàng)目人員總量、在項(xiàng)目層建立合理的薪酬制度，是降低現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)的有效途徑，在這方面中建系統(tǒng)和一些民營企業(yè)的模式值得推廣借鑒。

成本管理與二次經(jīng)營關(guān)系

項(xiàng)目成本管理與二次經(jīng)營，是提升項(xiàng)目盈利能力的兩個(gè)方面、兩種手段、兩條路徑，兩條路要并舉，都要走好。二次經(jīng)營重在開源、重在創(chuàng)效，成本管理重在節(jié)流、重在防虧。相比成本管理而言，二次經(jīng)營工作是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)又錯(cuò)綜復(fù)雜的綜合性系統(tǒng)工程，對(duì)項(xiàng)目效益的影響力更具直接性。

通過觀察了解，但凡經(jīng)濟(jì)效益較好的項(xiàng)目，基本無一不是二次經(jīng)營做得好的項(xiàng)目;反之，虧損一塌糊涂的項(xiàng)目，也基本無一不是在二次經(jīng)營方面無所建樹。當(dāng)前，很多項(xiàng)目由于成本管理不善造成的虧損，基本上是通過二次經(jīng)營取得的成績彌補(bǔ)，很大程度上掩蓋了項(xiàng)目成本管理存在的問題。在利潤空間越來越壓縮，價(jià)格越來越透明的趨勢(shì)下，成本管理必將是施工企業(yè)需要用心研究的重點(diǎn)工作。因此，有必要分別建立二次經(jīng)營考核機(jī)制、成本管理考核機(jī)制，通過雙考核機(jī)制，最大程度地提升項(xiàng)目盈利能力。

成本管理與工程技術(shù)關(guān)系

凡事“預(yù)則立、不預(yù)則廢”，這是常識(shí);

“方案決定成本”是一句人盡皆知的道理，施工方案的經(jīng)濟(jì)性是最大的成本節(jié)約，反之亦然。施工組織設(shè)計(jì)中的臨時(shí)工程設(shè)置、主要資源配置、專項(xiàng)施工方案等，以及施工過程中的工程數(shù)量控制、測(cè)量放線控制、施工工藝控制，無不決定了項(xiàng)目成本的投入?？梢姡こ碳夹g(shù)對(duì)項(xiàng)目成本管理是緊密關(guān)聯(lián)的，前者對(duì)后者的影響是巨大的。走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的道路，讓二者找到最佳結(jié)合點(diǎn)，是一個(gè)值得探索的課題。這就需要樹立實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)與控的理念，在編制施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)施工方案時(shí)，在保證安全、質(zhì)量、進(jìn)度的前提下，以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向，組織開展方案的經(jīng)濟(jì)比選，大力推廣“四新” “五化”技術(shù)應(yīng)用，以技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)項(xiàng)目盈利能力提升。

另外，一個(gè)科學(xué)的實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)，如何才能確保施工方案在施工過程中得到不折不扣地執(zhí)行，也是值得關(guān)注的問題。

成本管理與資源配置關(guān)系

一是勞動(dòng)力配置。根據(jù)項(xiàng)目施工組織安排，合理有序組織勞務(wù)人員進(jìn)場(chǎng)，并隨著施工組織變化適當(dāng)調(diào)整勞動(dòng)力投入。避免由于窩工、搶工等不確定因素，增加施工成本和產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)糾紛，以及由此產(chǎn)生的高額索賠。選用和培育有實(shí)力、守信用、長期合作、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)伍，建立與之共贏共生的新型合作關(guān)系，降低勞務(wù)分包成本。

二是物資采購管理。由于相當(dāng)一部分企業(yè)和項(xiàng)目支付能力不足，導(dǎo)致物資采購成本增加，無形中增加了項(xiàng)目施工成本，打造企業(yè)供應(yīng)鏈和金融鏈?zhǔn)怯行Ы档臀镔Y采購成本的重要途徑。加強(qiáng)主要物資消耗量核算、降低非正常損耗，提高周轉(zhuǎn)材料的利用率和處置率，控制輔助材料采購成本等，是現(xiàn)場(chǎng)物資管理的重要工作，對(duì)于降低施工成本效果顯著。

三是機(jī)械設(shè)備配置。目前，大型施工企業(yè)一般不再保有一般大中型施工機(jī)械設(shè)備，主要利用社會(huì)資源租用設(shè)備。然而，租用機(jī)械設(shè)備的數(shù)量、進(jìn)退場(chǎng)時(shí)間、結(jié)算方式等，對(duì)項(xiàng)目成本的影響不容忽視，關(guān)鍵的還是提高機(jī)械設(shè)備利用率。傳統(tǒng)的按月租賃機(jī)械方式應(yīng)該得到控制，并根據(jù)其利用率情況，適時(shí)組織進(jìn)退場(chǎng);推行工程量結(jié)算模式、施工隊(duì)伍自帶設(shè)備等多方式，是降低機(jī)械費(fèi)的一個(gè)重要途徑。

成本管理與施工生產(chǎn)關(guān)系

通過筆者對(duì)一些項(xiàng)目的觀察了解，發(fā)現(xiàn)一個(gè)基本的規(guī)律：但凡問題頻繁、建設(shè)單位關(guān)注、公司總部關(guān)注的項(xiàng)目，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是項(xiàng)目虧損，而項(xiàng)目效益好的項(xiàng)目基本上不存在上述問題?？梢姡?xiàng)目成本管理與施工生產(chǎn)緊密相連，只要做到施工組織合理、均衡施工、無搶工窩工，項(xiàng)目成本基本上不會(huì)有太大的問題，它們之間是相互促進(jìn)、相得益彰的關(guān)系。如何才能做到呢?首先是項(xiàng)目管理策劃，項(xiàng)目中標(biāo)后，公司總部需要組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決策劃和交底，并提供強(qiáng)大后方支持，讓項(xiàng)目不走或少走彎路。其次是加強(qiáng)對(duì)征地拆遷工作的支持和幫助，降低因征地拆遷對(duì)項(xiàng)目正常施工的影響。再次是根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，有序安排管理和施工人員進(jìn)場(chǎng)，摒棄傳統(tǒng)的盲目追求“跑步進(jìn)場(chǎng)、大干快上”的生產(chǎn)組織模式，同時(shí)要隨著外部環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整施工組織和資源投入。

成本管理與工程質(zhì)量關(guān)系

項(xiàng)目成本管理與策劃的前提是項(xiàng)目的各項(xiàng)管理都處于正常的受控狀態(tài)，產(chǎn)品質(zhì)量符合設(shè)計(jì)和規(guī)范要求，一旦發(fā)生質(zhì)量事故，必將造成經(jīng)濟(jì)損失和增加更多的施工成本，將對(duì)項(xiàng)目成本管理產(chǎn)生“減法效應(yīng)”。因此，工程質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目成本管理起保駕護(hù)航作用。在項(xiàng)目施工過程中，嚴(yán)把工序質(zhì)量關(guān)，采取相關(guān)防范措施，消除質(zhì)量通病，杜絕因測(cè)量放線與施工工藝控制產(chǎn)生的返工現(xiàn)象發(fā)生，避免因返工而導(dǎo)致工程成本增加。尤其是要重點(diǎn)預(yù)防項(xiàng)目交付運(yùn)營后產(chǎn)生的質(zhì)量缺陷，如結(jié)構(gòu)物沉降、混凝土裂縫、隧道滲漏等，導(dǎo)致的返修費(fèi)用額外增加成本。也意味著，項(xiàng)目必須把施工技術(shù)交底作為重中之重，以現(xiàn)場(chǎng)管理、工藝工法的標(biāo)準(zhǔn)化，建造品質(zhì)工程。成本管理與財(cái)務(wù)管理關(guān)系

項(xiàng)目盈利能力是衡量項(xiàng)目成本管理與財(cái)務(wù)管理成效的重要指標(biāo)，二者具有許多共同之處，其管理目標(biāo)高度一致，是相輔相成、相互促進(jìn)的，項(xiàng)目成本管理是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要工具，財(cái)務(wù)管理是成本管理的前提條件和制度保障。財(cái)務(wù)管理中的資金管理、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)管理等，又對(duì)項(xiàng)目成本管理成效產(chǎn)生較大影響。

項(xiàng)目管理中的勞務(wù)分包單價(jià)、物資采購單價(jià)、機(jī)械設(shè)備租賃單價(jià)與資金支付息息相關(guān)，印證了“羊毛出在羊身上”的道理。資金支付比例越高、付款越及時(shí)，各項(xiàng)采購單價(jià)越低;相反，一味降低支付比例、延后資金支付時(shí)間，在一定程度上導(dǎo)致各項(xiàng)采購成本增加。尋求資金支付與各項(xiàng)采購價(jià)格的平衡點(diǎn)，更有效地優(yōu)化資金配置使用效果，是值得認(rèn)真研究的問題。

現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)控制是項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要工作，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)的高低直接關(guān)系到項(xiàng)目利潤率，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)包含的內(nèi)容較多，但最主要的還是管理人員工資收入，另外現(xiàn)場(chǎng)宣傳費(fèi)用是一項(xiàng)長期被忽視的費(fèi)用，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，并非由財(cái)務(wù)部門可以獨(dú)立解決?，F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)高低受項(xiàng)目管理模式、機(jī)構(gòu)設(shè)置、定崗定編等影響，需要從企業(yè)層面更深層次去解決，當(dāng)然現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)中各項(xiàng)費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)制定、嚴(yán)格考核措施也是不可或缺的。

成本管理與績效考核關(guān)系

華為成功的一個(gè)重要因素，與其深入骨髓的績效考核激勵(lì)是密不可分的，通過“三高”激勵(lì)機(jī)制去激發(fā)奮斗者的潛能，堅(jiān)持以奮斗者為本的分配導(dǎo)向，不斷突破資源與能力局限創(chuàng)造高績效的管理理念，值得在項(xiàng)目管理中學(xué)習(xí)和借鑒。如何充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)的積極性、創(chuàng)造性，建立起一套基于項(xiàng)目管理、崗位及專業(yè)管理成效的考核激勵(lì)機(jī)制，是解決項(xiàng)目利潤率偏低、成本管理效果不佳的“金鑰匙”。

除傳統(tǒng)的超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)分配制度，近年來一些企業(yè)推行的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承包制、模擬股權(quán)制等承包方式，都是以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期管理目標(biāo)為導(dǎo)向，通過嘗試采取不同的激勵(lì)方式，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利能力的提升。但由于一般項(xiàng)目施工周期長、施工過程中不確定因素多，項(xiàng)目最終效益很大程度上取決于過程中的專項(xiàng)業(yè)務(wù)管理成效，如：施組方案與工程數(shù)量、勞務(wù)分包與結(jié)算、物資采購與管理、機(jī)械費(fèi)用控制、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)與稅務(wù)籌劃等。因此，有必要建立涵蓋各崗位或?qū)I(yè)管理的立體化、精準(zhǔn)化績效考核體系，使得考核工作覆蓋于項(xiàng)目管理的全過程、全方位，發(fā)揮績效考核在成本管理中的激勵(lì)作用。